Delapan Langkah dalam Perubahan

Untuk bisa memahami mengapa beberapa organisasi bisa melompat ke masa depan dengan lebih sukses dibandingkan organisasi-organisasi lain, mula-mula Anda perlu melihat arus dan usaha perubahan dalam skala besar yang efektif. Hampir dalam semua kasus, terdapat sebuah arus, atau rangkaian delapan langkah yang hanya bisa ditangani dengan baik oleh segelintir orang.

Langkah 1: Entah itu di posisi puncak organisasi swasta raksasa atau dalam kelompok-kelompok kecil yang berada di dasar sebuah lembaga nirlaba, mereka yang paling sukses mengarungi arus perubahan yang signifikan, memulai usaha dengan menciptakan perasaan terdesak (sense ofurgency) di antara orang-orang yang relevan dalam usaha perubahan ini. Di dalam organisasi-organisasi yang lebih kecil, yang disebut “relevan” bisa mencakup 100 orang dan bukan hanya 5 orang saja. Di dalam organisasi yang lebih besar, jumlahnya adalah 1.000 orang dan bukan hanya 50 orang. Para pemimpin yang kurang berhasil di dalam usaha perubahan mereka, membidik hanya 5 atau 50 orang, bahkan sama sekali tidak membidik. Hal ini menimbulkan perasaan yang sama di hampir semua tempat. Terlalu banyak rasa puas diri, rasa takut, atau kemarahan, ketiga perasaan ini bisa membuyarkan usaha perubahan. Sebuah perasaan terdesak, bila disiapkan dengan menggunakan cara yang amat kreatif, membuat orang-orang bergerak keluar dan cangkang mereka dan siap beraksi.

Langkah 2: Dengan adanya situasi mendesak, para agen perubahan yang sukses lalu membentuk tim pemandu (guiding team). Tim yang memiliki kredibilitas, keahlian, koneksi, reputasi, dan wewenang formal yang dibutuhkan dalam sebuah kepemimpinan perubahan. Tim ini belajar beroperasi sebagaimana tim-tim bagus lainnya, dengan saling memercayai dan memiliki komitmen emosional. Mereka yang kurang berhasil biasanya hanya mengandalkan satu orang atau bahkan tak seorang pun, mengandalkan unit kerja dan kepanitiaan yang lemah, atau struktur birokrasi yang rumit. Semuanya tanpa wewenang, keahlian, ataupun kemampuan untuk melakukan tugas mereka. Lalu, usaha perubahan terganggu oleh unit kerja yang tidak memiliki persyaratan untuk melakukan perubahan yang dibutuhkan.

Langkah 3: Dalam contoh-contoh kasus terbaik, tim pemandu menciptakan kebijakan yang masuk akal, jelas, sederhana, mengangkat visi-visi, dan serangkaian strategi. Dalam contoh-contoh kasus yang kurang berhasil, yang ada hanyalah rencana mendetail dan anggaran yang—walaupun memang dibutuhkan—tidaklah mencukupi. Atau, unit kerja membuat sebuah visi yang tidak begitu berhubungan dengan apa yang terjadi di dunia dan di dalam organisasi. Bisa juga visi yang disodorkan adalah buatan orang lain dan hampir diabaikan sama sekali oleh tim pemandu. Di dalam contoh-contoh kasus yang tidak berhasil, strategi-strategi yang digunakan sering kali bersifat terlalu lamban dan hati-hati sehingga tidak sesuai dengan pergerakan cepat dunia.

Langkah 4: Mengomunikasikan visi dan strategi adalah langkah selanjutnya—amat sederhana, pesan menyentuh yang dikirimkan melalui saluran-saluran komunikasi yang tidak buntu. Tujuannya adalah untuk menimbulkan pemahaman, mendorong komitmen berani, dan memompa energi yang lebih banyak dari sekelompok orang. Di sini, tindakan lebih penting dari pada kata-kata. Simbol-simbol bisa berbicara lebih banyak. Pengulangan adalah kunci. Dalam contoh-contoh kasus yang kurang berhasil, hanya terjadi sedikit komunikasi efektif, atau orang mendengar tapi tidak mau menerima apa yang mereka dengar. Yang mencengangkan, orang-orang pandai cenderung kurang atau bahkan sangat kurang berkomunikasi, dan mereka tidak menyadari kesalahan ini.

Langkah 5: Dalam contoh-contoh situasi terbaik, Anda akan mendapati cukup banyak usaha pemberdayaan (empowerment). Halangan utama yang menghalangi orang-orang untuk bertindak berdasarkan visi bisa disingkirkan. Para pemimpin perubahan berfokus kepada para bos yang tidak memberdayakan, informasi yang tidak memadai, dan perasaan kurang percaya diri dari karyawan. Yang menjadi persoalan di sini adalah bagaimana menyingkirkan penghalang, bukannya “memberikan kekuasaan”. Anda tidak bisa menyerahkan kekuasaan begitu saja. Dalam contoh-contoh situasi yang kurang berhasil, banyak orang sering kali dibiarkan berusaha sendiri walaupun terdapat begitu banyak halangan di depan mereka. Hal ini akan menimbulkan rasa frustrasi dan mengikis keinginan untuk berubah.

Langkah 6: Dalam contoh-contoh kasus yang sangat berhasil, mereka yang bekerja dengan orang-orang berdasarkan ketetapan visi akan terbantu meraih kemenangan jangka pendek (shorHerm wins). Kemenangan-kemenangan ini sangatlah penting. Mereka akan memberikan kredibilitas, sumber daya, dan momentum yang berguna untuk usaha perubahan secara menyeluruh. Dalam kasus-kasus lainnya, kemenangan-kemenangan ini datang lebih lambat, lebih tidak terlihat, dan lebih jarang dibicarakan terkait dengan nilai yang diraih seseorang. Kemenangan-kemenangan ini juga membuat orang bertanya-tanya apakah mereka telah meraih kesuksesan. Tanpa proses yang tidak diatur dengan baik, tanpa pemilihan proyek awal yang kurang hati-hati, dan tanpa kesuksesan yang datang cukup cepat, mereka yang sinis dan skeptis akan melemahkan usaha perubahan yang sedang berlangsung.

Langkah 7: Dalam contoh-contoh kasus terbaik, para pemimpin perubahan tidak pernah mengendur. Momentum dibangun setelah kemenangan pertama. Perubahan-perubahan awal dikonsolidasikan. Mereka dengan jeli memilih apa yang akan dilakukan selanjutnya. Lalu, menciptakan gelombang demi gelombang perubahan sampai visi menjadi kenyataan. Dalam contoh-contoh kasus yang kurang berhasil, mereka mencoba melakukan terlalu banyak hal sekaligus. Mereka menyerah terlalu cepat. Mereka membiarkan momentum lewat begitu saja, hingga akhirnya menyadari bahwa mereka telah kehilangan harapan.

Langkah 8: Akhirnya, dalam contoh-contoh kasus yang berhasil, para pemimpin perubahan di seluruh organisasi membuat perubahan bersifat tetap dengan membangun kultur baru. Kultur baru ini sekelompok norma perilaku dan nilai-nilai yang diakui bersama-sama—berkembang melalui konsistensi dari keberhasilan tindakan sepanjang periode waktu yang cukup. Di sini, cukupnya promosi, orientasi karyawan barn dengan keahIian, dan acara-acara yang melibatkan emosi bisa membuat perbedaan besar. Dalam contoh-contoh kasus lainnya, perubahan yang dicapai mengambang semu bagaikan bunga kapas. Semua usaha besar yang telah dilakukan, bisa tertiup angin tradisi dalam periode waktu singkat.

Disarikan dari buku: The Heart of Change, Penulis: John P.Kotter, Dan S. Cohen, Halaman: 3-7.