SDM Kurang Mengerti Bisnis Inti Perusahaan

Saya sangat beruntung karena pernah duduk di ruang meeting berbagai macam perusahaan. Pembicaraan di ruang meeting berkisar mulai dari hal strategis seperti “apa yang harus dilakukan untuk membunuh produk baru sang musuh” sampai yang sangat operasional seperti “mengapa tulisan yang ada pada papan iklan kita sulit dibaca pada jarak lebih dari 5 meter”.

Dari sekian banyak meeting, saya bisa melihat bahwa banyak orang SDM yang lebih suka tidak ikut bicara ketika kolega-kolega mereka membicarakan hal lain yang tidak berhubungan dengan manusia. Kita bisa melihat bahwa mereka memfokuskan pandangan pada layar telepon seluler mereka, membaca sms-sms yang mengesankan atau men-delete sms yang sudah usang.

Mereka biasanya baru melibatkan diri ketika pembahasan masuk ke wilayah aman seperti: “Si Aman sudah senior tetapi kurang up-to-date, apakah bisa diberi training?” “Jumlah karyawan makin meningkat, bagaimana kita tetap mengusahakan komunikasi antar karyawan”.

Kalau hal ini juga terjadi di perusahaan Anda, atau bahkan di departemen Anda, Anda punya Pekerjaan Rumah besar. Jim Collins mengatakan bahwa perusahaan adalah seperti bis. Perusahaan yang hebat menurunkan mereka yang tidak tepat dan menggantikan mereka ini dengan orang-orang yang tepat di dalamnya.

Departemen SDM adalah karyawan yang melayani semua orang di dalam “bis”, mulai dari “pengemudinya”, “kondekturnya”, dan semua “penumpangnya” sehingga mereka menikmati perjalanan mencapai tujuan. Kalau sampai seorang karyawan SDM tidak mengerti garis besar dari apa yang dilakukan oleh karyawan marketing, sales, produksi, distribusi, dan lain-lain, maka dia tidak mengerti 95% seluruh pelanggannya. Akibatnya, dia akan memperlakukan mereka secara sama.

Di zaman dahulu, hal itu masih bisa diterima. Departemen personalia dapat memperlakukan semua karyawan seolah-olah mereka makhluk yang sama. Dengan jumlah kepala, badan, tangan dan kaki yang sama, cukuplah bila mereka diperlakukan sama.

Tapi, di zaman ini, walau bentuk karyawan masih mirip, tugas yang berbeda membutuhkan kemampuan yang berbeda dan perlakuan yang mau tidak mau juga berbeda. Karyawan marketing memiliki KPI yang berbeda dari karyawan riset dan berbeda lagi dari karyawan di bagian distribusi.

Dengan perbedaan yang begitu besar antara satu karyawan dan yang lain, jelaslah pelayanan SDM perlu dibuat lebih spesifik. Apabila direktur marketing membutuhkan staf untuk posisi Marketing Analist, maka SDM tidak perlu membuang waktu menawarkan karyawan yang berpengalaman di bidang Brand. SDM juga harus tahu bahwa Modern Marketer tidak sama dengan orang marketing yang bekerja di bagian promosi above the line. Dan harga pasar untuk orang yang menduduki setiap posisi itu berbeda-beda.

Apa hubungannya dengan keluhan bahwa banyak pekerjaan SDM yang tidak tepat? Hubungannya adalah bahwa SDM harus mengerti dengan jelas jenis bisnis perusahaannya agar SDM juga tahu betul jenis manusia apa yang akan membuat perusahaan maju. Kebijakan yang berlaku terlalu umum jelas tidak akan sesuai bagi mereka yang kebutuhannya jelas berbeda.

Kebijakan Fasilitas, misalnya, jelas harus berbeda antara karyawan yang satu dan yang lain. Di beberapa perusahaan, Program Kepemilikan Mobil bagi karyawan (COP-Car Ownership Program) misalnya, berlaku baik bagi karyawan yang bekerja di lapangan seperti sales manager maupun yang bekerja di bagian back office seperti SDM, Keuangan, dan audit.

Dengan fasilitas seperti ini, sales manager pasti akan berusaha memelihara mobilnya yang berharga ini, misalnya dengan berusaha mengurangi perjalanannya. Bayangkan, bagaimana kinerja sales manager yang tidak banyak berkunjung ke pasar. Sikap ini akan berbeda apabila sales manager yang bersangkutan mendapatkan mobil dari perusahaan untuk operasi di lapangan. Dengan hilangnya gangguan pikiran akan nasib mobil pribadinya, sales manager pasti dapat lebih fokus pada pekerjaannya menjual produk.

SDM juga harus memiliki kebijakan mempertahankan karyawan berbeda untuk Industri padat karya, dibanding dengan industri yang padat ilmu. Jumlah dan mutu karyawan untuk kedua jenis industri ini menuntut sistem SDM yang amat berbeda.

Bagi industri padat ilmu, jumlah karyawan yang sangat terbatas di pasar akan memaksa SDM untuk membayar mahal orang yang paling “mampu”. Kebijakan menekan biaya manusia serendah mungkin akan membunuh perusahaan itu.

Perbedaan-perbedaan ini akan kehilangan artinya di mata departemen SDM yang tidak mengerti akan bisnis perusahaannya. Mereka tidak akan mampu menggarisbawahi sikap dan kompetensi macam apa yang penting untuk ditemukan pada saat melakukan rekrutmen, orientasi maupun coaching.

SDM seperti ini akan mengumandangkan nasihat-nasihat yang sangat umum yang isinya sama bagi semua karyawan baru tanpa peduli apakah mereka itu bekerja untuk perusahaan makanan burung atau perusahaan pembuat biji plastik. Sekali lagi, kemampuan sangat umum seperti ini adalah resep manjur untuk membuat SDM kehilangan respek dari departemen lain.

Disarikan dari buku: Mengapa Departemen SDM Dibenci?, Penulis: Steve Sudjatmiko, Hal:35-39.