Praktik Dapat Diandalkan di Dunia SDM

Di dunia SDM, sikap “dapat diandalkan” merupakan syarat yang sangat penting namun tidak mudah. Hasil kerja SDM harus menghindari kesalahpahaman yang dapat berdampak panjang. Misalnya, apabila salah seorang di departemen SDM telah menjanjikan sesuatu pada seoang karyawan, karyawan tersebut berhak untuk mengharapkan janji itu dipenuhi. Hal ini menjadi tidak sederhana karena sesuatu yang telah diberikan pada seorang karyawan akan menjadi aturan main bagi karyawan lain.

Masalah keadilan seperti yang kita singgung di bab 3 sering menjadi inti sari kesulitan SDM dalam usahanya menjadi departemen yang “dapat diandalkan”. Sering kali ada salah pengertian bahwa SDM baru dianggap adil bila memperlakukan setiap orang persis sama. Setiap orang tentu berhak cuti, hari libur, dan perlakukan yang sama sopannya. Tetapi, fasilitas khusus untuk pakar yang jarang ada, memang tidak mungkin sama bagi kebanyakan karyawan lain.

Masalah “dapat diandalkan” tidak terbatas hanya pada fasilitas. Misalnya, pemimpin departemen penjualan yang kinerjanya diukur berdasarkan penjualan dan biaya mengusulkan agar semua salesman yang tidak baik segera dilengserkan. Bagaimana sikap SDM terhadap usulan ini?

SDM bertugas adalah mencegah terjadinya keputusan yang akan menciptakan dampak buruk jauh ke depan. Keputusan yang impulsive dan instan sering memiliki dampak semacam ini. SDM harus yakin bahwa salesman tahu jdengan jelas apa yang perlu dilakukan, mampu melakukan dan tetap tidak melakukannya. Pemimpin SDM perlu duduk bersamadengan pemimpin penjualan bahwa yang dipindahkan adalah salesman yang benar-benar tidak mampu walau telah dibekali ilmu atau memilih untuk tidak melakukan tugasnya.

Di kasus lain, seorang pemimpin departemen keuangan sebaliknya ingin terus mempertahankan karyawan yang kinerjanya tidak lagi setinggi dulu karena orangnya “ceria, ramah, suka menolong dan tahu rahasia perusahaan”. Kembali SDM bertanya apakah karyawan yang ceria ini mengerti tugasnya, mampu melakukannya dan benar-benar melakukannya? Prinsip yang berlaku bagi salesman seharusnya berlaku bagi karyawan lain: SDM tidak dapat mempertahankan karyawan yang ceria dan lain-lain bila hal itu tidak begitu penting dalam peranan karyawan ini.

Perinsip bahwa karyawan harus tahu, mampu, dan mau ini adalah contoh “dapat diandalkan” karena transparan tidak misterius. Perbedaan persepsi mengenai solusi masalah akan terus terjadi, terutama mengenai perlakuan yang adil. Era di mana setiap orang harus diperlakukan secara sama tidak pernah terjadi. Wajar bila SDM harus belajar untuk lebih costumized dalam memperlakukan karyawan karena hampir setiap karyawan membutuhkan solusi yang unik untuk situasi mereka.

Solusi terbaik bagi SDM adalah memiliki kebijakan jangka panjang yang umum, konsisten, adil, dan jelas. Kebijakan ini juga perlu dikomunikasikan dengan jelas sehingga departemen lain sudah mempunyai bayangan tentang keputusan yang akan didapat bila mereka meminta bantuan SDM. Dengan kebijakan yang jelas, departemen dapat menjadi mitra bagi SDM dalam menyelesaikan masalah karyawan. Jarang sekali karyawan tetap bersikeras tidak mau tahu apabila kebijakan yang diluncurkan memiliki dasar yang kuat.

Seberapa Konsisten Peraturannya?

Sebuah perusahaan nasional dengan ribuan karyawan memiliki kebijakan yang memanjakan karyawan yang setia dan sangat pelit dank eras pada aryawan yang mengundurkan diri. Walau tidak diumumkan secara terus terang, kebijakan ini sangat jelas karena diperaktikkan setiap ada karyawan yang keluar. Misalnya, hanya ada pesangon yang minim bagi karyawan yang keluar dengan kemauan sendiri.

Akibatnya, karyawan yang masih belum yakin apakah mau setia atau tidak pada perusahaan ini cepat-cepat mengundurkan diri.

Ketika Didit masuk perusahaan itu sebagai manajer SDM, dia melihat bahwa salah satu sebab utama turnover adalah praktik yang tidak tertulis itu. Dengan izin direktur, Didit mengumumkan pada karyawan bahwa ketentuan pesangon akan berlaku.

Namun, 6 bulan kemudian ketika seorang manajer mundur, kembaliperusahaan tidak bersedia mengeluarkan apa pun untuk dirinya. Manajer yang keluar itu melakukan demo secara terang-terangan berhari-hari di jalan di depan perusahaan dan suasana perusahaan menjadi gelisah dan penuh pertanyaan. Didit sangat kecewa dengan keputusan perusahaan itu. Dia merasa reputasinya sebagai manajer SDM baru yang dapat dipercaya runtuh berantakan. Dia mengajukan pengunduran diri segera setelah itu.

Disarikan dari buku: Mengapa Departement SDM Dibenci?, Penulis: Steve Sudjatmiko, Hal: 117-120.