Menciptakan “Nilai yang Perlu Dicontoh”

Namun, tidak semua orang menyukai “mahluk halus” bernama budaya ini. Banyak pemimpin perusahaan yang belum mengerti mengapa perusahaan mereka harus meributkan masalah budaya. Padahal, ketika mereka mendirikan perusahaannya, istilah ini tidak dikenal. Dan lihatlah, apakah ada dikalangan teman mereka yang meributkan budaya. Lokasi bidaya ada di museum, bukan di perusahaan.

Kembali SDM memiliki pekerjaan Rumah dalam melakukan “proses pendidikan” ini, terutama pada para pemimpin yang sudah sukses tanpa repot dengan budaya. Para pemimpi yang membumi biasanya lebih pusing dengan masalah “kemampuan”. Mereka terus merasa kekurangan orang yang “mampu”. Jarang dari para beliau ini yang berpikir bahwa mereka juga perlu mencari orang yang “bernilai”. Bukankah karyawan kita rata-rata nilainya sudah baik? Kalau mereka sopan, malas, dan kotor ya jangan diterima. Titik.

Untuk para beliau ini, kita bisa memberikan pertanyaan sebagai berikut: “Bagaimana seandainya orang dengan kemampuan dahsyat yang akhirnya kita temukan itu ternyata sopan terhadap atasan, namun acuh tak acuh terhadap kolega, kasar terhadap bawahan? Bagaimana kalau mereka bertingkah laku sangat baik di kantor tetapi liar di luar, rapi di ligkunagn perusahaan tetapi sangat berantakan di luar kantor?

Seorang pemimpin yang mendengarkan kisah-kisah pemimpin dan karyawan yang “tidak konsisten” dalam tingkah lakunya di luar dan di dalam kantor pernah bertanya, “Apa benar perusahaan sampai harus mengurusi hal-hal seperti itu”

Jawabnya sangat tergantung pada ‘Hal-hal Itu’ dan nilai-nilai perusahaan. Kalau perusahaan kita adalah perusahaan distribusi mie goreng, kita bisa tidak peduli dengan gosip bahwa karyawan pria A mengunakan celana dalam wanita, bahwa karyawan wanita B berlangganan majalah playboy, bahwa karyawan C ikut melakukan demo pada perusahaan pembuat baju dari kulit binatang. Itu adalah hak peribadi mereka: sikap mereka itu tidak akan berpengaruh pada kinerja perusahaan. Tapi kalau kita adalah perusahaan pembuat seragam bagi sekolah agama tertentu maka mungkin kita harus berpikir keras tentang karyawan A dan B dan sangat mendukung kegiatan karyawan C.

Di sisi lain, ada kegiatan pribadi karyawan yang tidak dapat dan tidak boleh ditoleransi apa pun jenis perusahaan kita. Misalnya, kita tetap akan mengernyitkan kening pada karyawan yang meminjam uang teman tanpa mengembalikannya, karyawan yang memeras orang lain yang masa mudanya memalukan, manajer yang menggosok punggung pembantunya dengan setrika panas atau direktur yang memaksa orang lain untuk berkencan dengannya. Jadi bagaimana kesimpulan kita tentang hubungan nilai karyawan dengan budaya perusahaan?

Kelakuan karyawan di luar perusahaan menunjukan filsafat atau nilai-nilai mereka dalam berusaha mendapatkan apa yang mereka inginkan dan menghindari apa yang tidak mereka inginkan. Nilai-nilai karyawan ini menunjukan apakah mereka sesuai dengan “jiwa” perusahaan.

Setiap karyawan akan memiliki nilai-nilai yang mereka dapatkan dari keluarga, lingkungan, dan pengalaman masa lalu. Tidak semua nilai itu tepat bagi setiap perusahaan dan tidak semua niali perusahaan telah dimiliki oleh sang karyawan.

Interupsi Meeting demi pelanggan

Jacky adalah sekertaris direktur penjualan di sebuah perusahaan consumer goods. Jacky sangat gesit, tangkas, dan cerdas. Dia juga keras dalam menghadapi orang-orang yang berusaha untuk bertemu dengan atasannya tanpa mengtur waktu lebih dahulu. Jacky menjadi contoh yang dikutip berulang-ulang oleh direkturnya sebagai karyawan ideal namun dengan sembunyi-sembunyi dipanggil sebagai karyawan lain dengan sebutan bulldog.

Suatu hari jacky menerima telepon dari pelanggan kecil yang ingin mengadu pada direkturnya. Walaupun Jacky tidak menerima telepon yang ad-hoc, namun pelanggan itu memaksa untuk berbicara dengan sang direktur karena ini masalah “hidup dan mati”.

Setelah mendengar penjelasan sang pelanggan, Jacky memberanikan diri menelepon sang direktur yang sedang meeting bahwa sang pelanggan ingin berbicara. Setelah memecahkan masalah sang pelanggan, sang direktur menelepon balik Jacky untuk memujinya sekaligus untuk bertanya mengapa dia berani menginterupsi meeting-nya hanya untuk menerima telepon pelanggan yang penjualannya tidak besar itu.

“Karena,” kata Jacky, “salah satu nilai kita adalah ‘peduli pelanggan’, pak”.

Sejak kejadian itu semua orang tahu bahwa Jacky benar-benar adalah karyawan contoh.

Contoh-contoh di atas membuat kita berpikir mengenai kelakuan karyawan yang dapat diterima atau tidak. Namun, dalam kegiatan sehari-hari, nilai-nilai karyawan tercermin dalam tingkah laku yang lebih halus. Misalnya, ada beberapa karyawan harus mutlak patuh pada keinginan pemimpin, ada pula beberapa orang lain yang percaya bahwa karyawan harus mutlak berani mempertahankan keberaniannya.

SDM bertanggung jawab agar semua karyawan di perusahaan memiliki kinerja maksimum. Sejak karyawan masih di tahap penyaringan, SDM harus menjelaskan nilai perusahaan sehingga karyawan tahu tindakan apa yang OK dan apa yang tidak OK.

Apabila salah satu nilai perusahaan adalah entrepreneurship dan proaktif maka SDM harus awas terhadap kandidat yang lebih suka patuh. Apabila nilai perusahaan adalah customer service, maka sebaiknya, SDM mencari detail yang lebih jauh dari kandidat yang bangga dengan keberaniannya menegur pelanggan.

SDM berhasil melakukan tugasnya untuk “menjadi contoh” ketika semua karyawan tahu benar apa nilai, sikap, dan kebiasaan yang dituntut. Dan, tidak ada yang lebih ampun daripada budaya yang diterima oleh semua karyawan.

Namun, SDM akan sulit menyebarkan nilai-nilai bila karyawan tidak menyukai SDM. Bagaimana cara tercepat agar karyawan menyukai SDM?

Berbagai eksperimen psikologi membuktikan bahwa kita menularkan emosi kita pada orang-orang di sekeliling kita. Kalau SDM menyukai karyawana, maka karyawan akan menyukai SDM. Bila SDM tidak mengenal karyawan, akan sulit bagi karyawan lain untuk menyukai SDM yang hanya berhubungan dengan mereka lewat pengumuman.

Sudah banyak SDM yang mengumumkan nomor telepon HR dan e-mail tentang “hotline SDM” sehingga karyawan yang memiliki masalah bisa menghubungi nomor dan e-mail itu. Di beberapa perusahaan, nomor telepon dan e-mail itu tidak digunakan sama sekali karena karyawan dapat menghubungi SDM setiap waktu secara tatap muka. Di perusahaan lain, nomor dan e-mail itu sangat sibuk karena banyaknya pertanyaan sehingga SDM dipaksa memperjelas berbagai kebijakan mereka. Di beberapa perusahaan lain, nomor dan e-mail itu sangat sepi, karena karyawan berhenti bertanya setelah pertanyaan mereka tidak pernah mendapatkan jawaban apa pun.

Yang penting bukan nomor telepon atau e-mail-nya, tetapi ketulusan dan keinginan dari SDM untuk melayani karyawan.

Seberapa Pentingkah Budaya?

Pak Masa adalah entrepreneur yang diakui oleh semua karyawanya. Dari posisi sebagai tukang parker 30 tahun yang lalu, kini beliau memiliki gedung di kalangan segi tiga emas dengan ribuan karyawan.

Ketika Pak Esau, direktur SDM, meminta persetujuan beliau untuk membakuakn budaya perusahaan, Pak Masa tersenyum. “Coba kamu pikirkan kembali, apakah budaya ini benar-benar penting. Apakah budaya ini akan menumbuhkan omzet kita. Apakah budaya akan menurunkan biaya kita. Kalau tidak ada dampaknya kepada kedua hal itu ya kamu lakukan setelah saya tidak menjabat sebagai Dirut.”

Untunglah jawaban yang sangat keras ini tidak menjatuhkan mental sang Direktur SDM. Pak Esau yakin bahwa tugasnya adalah melestarikan perusahaan dan untuk mencapai hal itu, beliau meminta bantuan kami untuk berbicara dengan Pak Masa.

Dua kali pertemuan terjadi di mana kami berhasil membagikan perspektif baru pada Pak Masa bahwa:

1. Budaya yang hebat akan meningkatkan omzet.
2. Budaya yang hebat akan menurunkan biaya.
3. Budaya yang hebat akan membuat perusahaan sangat tahan terhadap saat-saat keritis.
4. Budaya yang hebat akan membuat perusahaan sangat kompetitif.
5. Budaya yang hebat akan menciptakan perusahaan yang lebih harmonis.
6. Budaya yang hebat akan menciptakan lingkungan kerja yang sangat nyaman.

Disarikan dari buku: Mengapa Departement SDM Dibenci?, Penulis: Steve Sudjatmiko, Hal: 123-128.